财务分析当然是针对会计报表展开分析。不针对财务报表展开的分析，当然也可以叫分析，但这不是我们所讲的财务分析。财务分析一般围绕着三张会计主表展开，这三张会计主表分别是资产负债表、利润表、现金流量表。

　　三张会计主表看下来，项目将近200项，这么多项目，如果一一分析的话，岂不太麻烦了，都展开分析，要分析内容岂不太庞杂了？财务人员做财务分析时，要有侧重，要有取舍，需要抓住重点展开分析，用不着每个地方都分析到。分析面面俱到，恰恰表明做分析的人没掌握好做财务分析的方法。

　　财务分析到底要分析什么呢？这取决于财务分析报告的阅读者想看什么。财务分析的重点方向根据财务分析报告阅读者的需求来选定。

　　银行财务人员针对借贷企业做财务分析，他多半是要分析这家企业偿债能力怎样、负债情况怎样，他这么分析的目的是要判断这个企业有无债务风险，到期能不能还本付息。风投机构财务人员针对拟投资企业做财务分析，他要分析这家企业的投资价值高不高，值不值得投资。把财务分析报告阅读者的需求搞清楚了，财务分析的重点自然就能识别出来了。

　　企业财务人员针对自己所服务的企业做财务分析，写出来的财务分析报告给谁看呢？应该是写给企业的管理者看。企业管理者看这份财务分析报告的着眼点是什么呢？是看这家企业在经营过程中存在什么问题，有哪些风险点。把这些搞清楚了，财务分析该分析什么也就明晰了。

　　企业财务管理的目的是什么呢？是要帮企业实现价值最大化。财务分析本身也属于一种财务管理活动。既然财务管理的目的是要帮企业实现价值最大化，做财务分析自然要服从帮企业实现价值最大化这一目的。做财务分析时，把企业经营中的问题找出来，把风险点识别出来，把问题解决掉，把风险规避掉，这就是间接在帮企业实现价值最大化。

　　问题来了，企业的价值怎么量化呢？上市公司好办点，总股数乘以股价，乘积就是企业的价值。若企业没有上市，企业价值就不好量化了。既然不好量化，就要想出变通的办法来，华为财经提出了一个概念“财务金三角”。财务金三角是个非驴非马的名词，财务管理教科书上找不到这个名词。财务金三角用到了三角形的概念，小学三年级我们学数学的时候，都学过三角形，知道三角形有“稳定性”。这里讲到财务金三角，也要用到稳定性这一特性。财务金三角要稳定什么呢？要稳定住企业的价值。

　　既然是财务金三角，它也有三个角，代指三性：增长性、盈利性、流动性。增长性指的是企业销售规模的扩张，盈利性指的是企业有没有利润，流动性指的是企业的现金流以及资产周转速度。

　　一家企业如增长性、盈利性、流动性三性皆好，这家企业一定是一家好企业。差企业至少有一性不好，如许家印的恒大，增长性其实挺好的，盈利性呢，恒大利润表上似乎年年都有利润，恒大哪个性不好，流动性不好。

　　搞清楚了这，我们自然也就明白做财务分析该分析什么了。做个小结，财务人员做财务分析时，建议围绕企业的财务金三角展开分析。

　　有位财务经理曾对我说起过一个事，他们公司每季度会开一次例会，开例会时财务总监需要上台讲半个小时的财务分析。作为财务经理，他负责要把财务分析报告写出来，供财务总监上台去做演讲。

　　他说，财务分析报告写出来，本季度公司有这10个问题，下个季度再写时，公司还有这10个问题，等到明年再写财务分析报告时，这10个问题大概率还会存在。这样的财务分析报告写出来，到底能起到什么作用呢？如果起到作用了，公司的这些问题早该解决了。如果这些问题始终得不到解决，做财务分析的意义又是什么呢？

　　这位财务经理的疑惑很具有代表性。怎么衡量财务分析有没有用呢？如果做财务分析无助于解决问题，这个财务分析肯定是没有用的。财务分析要想有用，一定要做到闭环，要把财务分析当成可落地的管理工具来使用。

　　管理没有闭环，谈不上管理。什么叫闭环呢？以做财务分析为例，既然指出问题了，后面就一定要跟踪这些问题的解决，甚至要落实到绩效考核层面，要兑现奖惩。做到这，就实现了闭环。财务分析要是不能做到闭环，财务分析工作大概不会有人重视。就算财务总监每季度登台演讲半个小时，演讲完了，也没人会把它当回事。解决问题总是有些难度的，大家都更愿意回避问题，这就是为什么要对解决问题进行跟踪的原因。财务分析要是不能解决问题，就算认真做了，也只是搞而已。

　　要想让财务分析实现闭环，还有一点值得注意，分析出来的问题要切中要害。财务人员如果不深入到业务当中去，财务人员如果不跟业务人员紧密结合，光坐在财务部的办公室里就数字论数字，做出的财务分析很可能是浮于表面的。

　　举个例子来说，上半年结束了，A公司手机销售收入相比去年同期下降了40%，板子该打哪个部门身上呢？如果财务人员想当然地认为该打在销售部门身上，这个分析很可能是天大的误会。手机销售收入下降40%，原因就一定出在销售人员身上吗？很可能不是这样的。当年诺基亚是手机品牌里的佼佼者，诺基亚手机后来卖不动了，是诺基亚的销售人员没有卖力吆喝吗？不是的呀！

　　现在讲究业财融合，财务人员必须深入到业务中去，要探求问题的底层原因，要找到问题的症结所在。找到问题症结了，财务人员再提出相应的改进建议，才有可能推动问题得到解决。

　　财务分析是否有用，取决于两点：第一，财务分析要实现闭环作业；第二，财务人员要深入到业务当中，说切中要害的话。

　　每个月都做财务分析，有些财务人员发现，财务分析做来做去，好像就那么回事。每个月分析的都是一样的东西，每个月都翻来覆去搞一遍，实际是简单重复。

　　财务工作，也不仅是财务工作，实际上绝大多数工作做下来，一旦做成套路化、程式化、标准化了，这工作就都成简单重复的了。最典型的是会计做账。问大家一个问题，贵公司8月的会计账与7月的会计账有什么不一样呢？实际没有太多的不一样。如果公司没发生太多新增的业务，8月的会计账和7月的会计账基本就是一样的，只是金额略有变动。

　　当财务分析做成简单重复后，财务人员也就不会觉得这项工作有什么挑战性了。毕竟大多数人都喜欢做有挑战性的工作。再就是，当一项工作做成简单重复后，这项工作的含金量也会降低。

　　怎么化解这一困惑呢？我也说说我的看法。做财务分析本身是有晋级的，一开始的晋级，是要把财务分析升华为经营分析。至于如何升华，我在公众号和视频号“指尖上的会计”里推出了系列课程《从财务分析到经营分析》。大家可以报名听听这个课程。课程里面对此有详细讲解，这里我就不多说了。

　　可是，无论是财务分析还是经营分析，都是全面分析。我们做财务分析还需要有第二层晋级，由全面分析进阶为专项分析。如果管理层对企业系统性、全面性的问题都了解了，就没必要再一遍遍地整个号脉了。这时就可以只做专项分析了。就如每年做体检，发现身体就那一个毛病，再去复查的时候，查那个点就行了，用不着反复做全面体检。

　　做专项分析时，每个月重点关注三五个问题，再推动解决这三五个问题就行。问题解决了，下月分析面对的就是新问题了。财务分析这样做下来，就不会再像以前那样简单重复了。

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